2025-06-17 扫地机器人Roomba从垄断到市占锐减80%，Kindle对手Kobo电子屏涨价求生：科技爆品也难逃“中年危机”

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家庭机器人的核心价值，始终在于“解决问题的能力”。当Roborock、Ecovacs们用400美元的扫拖一体机席卷市场时，iRobot却固执地坚守“扫地归扫地，拖地归拖地”的双机策略，让消费者为‘单一功能’的洁癖付出双倍价格——无异于将90%的市场份额拱手相让。

电子阅读器受困于"低功耗屏幕技术瓶颈"，对比手机、笔记本电脑或智能手表等设备的跨越式升级，电子阅读器的演进始终停留在屏幕分辨率提升、机身轻薄化等细微调整。但当下"技术临界点正在到来"，Kobo Libra Color等机型已实现"接近LCD刷新率"的突破，其"追求极致低功耗"的特性与传统显示技术形成差异化竞争。

出版商发现：越是装帧精美的实体书，越难被电子化；而廉价平装的小说，数字化迁移速度最快，书的物理形态本身就是内容价值的一部分。

“你买的只是一张入场券，而非一本书”——当亚马逊修改条款将“永久拥有”变为“可撤销许可”，Kobo的反击直击要害：“我们卖的不是阅读枷锁，用户即使永不买书，也能用Kobo读遍图书馆和自传PDF。”

iRobot是一家专注于家用机器人技术的公司，Roomba是其推出的智能扫地机器人系列，以自动化清洁地面而闻名。iRobot最近在2025年3月推出其有史以来最庞大的Roomba系列清洁机器人阵容，同时因取消亚马逊收购、2024年业绩大幅下滑并发出“未来12个月或无法持续经营”的预警，公司亦启动战略重组与出售或债务融资。

Michael Tamblyn是加拿大数字阅读公司Rakuten Kobo的总裁兼CEO，领导公司在全球电子书、电子阅读器和有声书市场的增长与创新。被称为Kindle对手的Kobo最近将多种机型价格上调10美元，同时于2025年3月在新加坡和马来西亚推出Kobo Plus阅读+听书订阅服务，并且正通过用户调研探索将付费云功能（如多图书馆借阅、Google Drive／Dropbox集成及设备间同步）引入未来产品。

Roomba的诞生：从拆弹火星到扫地，一个“反人形”机器人的逆袭

David Pierce：在Roomba诞生之前，生产它的公司叫iRobot。但据我所知，这家公司最初并不打算做吸尘器，在成为“Roomba公司”之前，iRobot主要做什么？

Jennifer Pattison Tuohy：其实iRobot的创立颇具故事性——尽管总部位于马萨诸塞州，却堪称硅谷传奇。公司由三位麻省理工学院（MIT）毕业生创办，记得他们创业时还是研究生，均为机器人领域专家，分别是Colin Angle、Helen Greiner和Rodney Brooks。iRobot成立于1990年，当时他们压根没考虑过家用吸尘器。

他们最初的愿景是尝试研发各类机器人，因为在90年代，除了洗碗机、洗衣机这类设备，家庭场景中几乎没有真正的机器人，而市场上也缺乏针对特定场景的功能性机器人。因此他们致力于填补这一空白，专注开发能在人类无法或不愿涉足的领域提供帮助的机器人。

作为初创公司，早期多数机器人项目均与机构合作完成：比如与美国国家航空航天局（NASA）合作研发初代火星探测器；与美国国防部高级研究计划局（DARPA）合作开发可在瓦砾中攀爬的机器人，用于炸弹处置、危险物质处理、搜救等场景——这些场景下，机器人代替人类进入危险环境显然更为合适。作为初创企业，他们依赖合作机构的资金支持，在长达12年的时间里，为军方、执法部门、能源行业、工业清洁领域甚至玩具行业开发机器人。

David Pierce：这可是90年代的事，他们在很多方面完全领先于时代。

Jennifer Pattison Tuohy：他们在90年代的技术布局极具前瞻性，创新力十足。值得一提的是，当时的CEO Colin Angle曾明确表示，iRobot从不追求人形机器人研发，而是始终聚焦“目的性机器人”——即专为解决特定问题、完成人类不愿或不应承担的任务而设计的机器人。

图片来源：iRobot官网

David Pierce：我发现人们总喜欢把Roomba和the Jetsons里的机器人Rosie相提并论，这是大众印象中经典的家庭机器人助手形象。而在我的记忆里，Roomba似乎从诞生起就被赋予了这样的标签，但你却说这其实并非iRobot最初的研发目标？

Jennifer Pattison Tuohy：我今天查阅资料时看到一些旧采访，iRobot曾明确表示：试图打造一个推着吸尘器行走的人形机器人，不仅技术难度极大，而且严重脱离现实——成本更是高得离谱。30年后的今天，人形机器人领域的初步探索也印证了这一点：这类概念的商业可行性极低。即便技术上能实现（毕竟现在已有雏形），普通美国消费者也绝不会花1.5万美元购买一个“专职推吸尘器”的机器人。相比之下，用技术解决具体场景的需求显然更具现实意义，比如地面清洁。

iRobot最初切入清洁领域，源于首席工程师Joe Jones的构想，这位MIT毕业生多年来一直致力于扫地机器人研发，甚至在加入iRobot前，就用乐高积木搭建过初代原型机。他在公司任职期间提出这一方向时，iRobot已开始与多家企业合作，尝试为仓库等场景开发自动清洁机器人。

他们当时的核心诉求是：“大面积空间清洁依赖人力，成本极高，若能以机器人替代……”期间iRobot曾与SC Johnson等企业合作，但项目未能落地。直到与多家机构协作后，iRobot才逐渐明确产品形态——“打造一个能在室内自主滚动吸尘的圆形设备”。这个看似简单的设计，背后却藏着极高的技术壁垒，研发过程耗时良久。

直到2002年，也就是公司成立12年后，iRobot才在美国推出首款消费级扫地机器人，此前欧洲市场虽有Electrolux试水，但产品很快退市。初代Roomba搭载碰撞传感器（如今部分机型仍在沿用）和防跌落传感器，能避免从楼梯或阳台坠落，而2002年的售价仅为200美元。

David Pierce：我本以为初代产品至少要卖3000美元，这个价格太意外了。

Jennifer Pattison Tuohy：关键在于它必须成为消费级机器人，成为大众可负担的消费品。但后续机型价格大幅上涨。

David Pierce：Roomba的价格早已不是200美元的水平了。

Jennifer Pattison Tuohy：所以初代产品成功切入市场，并且大获成功。

David Pierce：我对Roomba如此着迷的原因之一，在于它堪称这个领域的“Kleenex”，所有人都把其他扫地机器人统称为Roomba。至少在我关注这个领域的漫长时间里，这种情况从未改变。所以iRobot是凭借先发优势和吸睛的产品命名做到这一点，还是真的研发出革命性技术，让产品从诞生之初就惊艳市场？（ZL注：Kleenex是由美国Kimberly-Clark公司拥有的知名纸巾品牌，自1924年推出以来，已成为全球面巾纸市场的领导者。）

Jennifer Pattison Tuohy：他们确实创造了前所未有的技术。更关键的是，他们做了所有企业都会做的聪明决策——申请专利护城河：目前手握数千项专利，其中一项核心专利几乎覆盖整个扫地机器人系统架构，这也是长期以来市场缺乏有效竞争的主因。iRobot对专利的保护近乎严苛，一旦出现竞争对手，要么通过法律手段打压，要么直接收购。

David Pierce：我一直困惑于为何竞争产品姗姗来迟，难道核心原因是iRobot长期通过专利垄断了扫地机器人赛道？

Jennifer Pattison Tuohy：我并非专利法专家，但从实际情况看确实如此。直到近几年，iRobot的核心专利陆续到期，这才促使市场上涌现出大量竞品。

有个有趣的案例，2020年左右，中国公司My Genie推出一款扫地机器人，iRobot随即发起专利诉讼。据说胜诉后，他们直接派人到展会现场撤下对方的展品，毕竟知识产权保护无可厚非，抄袭行为必然要被追责。如今观察市场上的扫地机器人，几乎都延续了Roomba的经典圆形设计，唯一例外是我们报道过的Matic公司，他们推出了全新形态的机型，采用纯视觉导航技术，前端设计类似传统吸尘器的吸头模块。而Shark Ninja、戴森、三星等品牌，以及美国的Roborock、Ecovacs，在产品设计上都刻意规避iRobot的专利壁垒。

图片来源：iRobot官网

另一个典型案例是Neato，他们推出的方形机身设计从清洁边角的逻辑看更合理，但大量用户反馈其导航系统存在严重缺陷，我实测时也深有体会。这家美国本土企业最终在几年前破产，某种程度上，它与iRobot面临着相似的市场压力，只是iRobot凭借更深厚的技术积累撑得更久，而Neato未能挺过行业洗牌。

专利围城崩塌：中国厂商崛起、亚马逊收购失败，Roomba从90%市占王座跌落

David Pierce：聊聊这些市场压力吧，这显然是Roomba故事的关键转折点。它曾长期垄断市场大概有十年之久，比如截至2010年前后，整个行业几乎是Roomba的天下，但随后扫地机器人突然呈爆发式增长。这种局面是如何形成的？竞争压力究竟来自何方？

Jennifer Pattison Tuohy：从iRobot的战略调整看，他们当时决定聚焦消费级机器人，因此剥离了军事与探索机器人业务，将资源全部倾注于Roomba产品线，每年推出1-2款迭代机型。2013-2016年期间，新品几乎从未缺席，每一代都在升级核心功能。例如2013年前后推出的880、900、980系列首次加入WiFi连接——不过他们的产品命名体系始终缺乏规律。

David Pierce：命名逻辑确实让人摸不着头脑，但“Roomba”这个品牌名堪称教科书级的成功。

Jennifer Pattison Tuohy：iRobot持续为产品注入创新技术，始终致力于性能升级。2018年推出的i7系列堪称里程碑——这是首款搭载记忆定位功能的扫地机器人，彻底告别了随机碰撞的清洁模式。它能自动构建家居地图，支持指定区域或房间的精准清洁，即便中途被挪动也不会“迷失方向”。你是否经历过老式扫地机器人的尴尬？比如被拖鞋卡住后，一旦人为移动就会陷入“导航瘫痪”，仿佛在喊“我是谁？我在哪？”i7搭配的自动集尘底座更是颠覆行业的创新设计。

David Pierce：简直是革命性突破！我家楼上就放着一台i7，当初第一次意识到“无论价格多高都必须入手”，因为它真正实现了“零干预清洁”：只需定期更换集尘袋，其余时间地板始终光洁如新。这个创新完全改变了我的生活方式。

Jennifer Pattison Tuohy：这让我重新成为Roomba的忠实用户。我记得2003或2004年买的初代机型，下班回家常发现它卡在沙发底或墙角，清洁任务半途而废，还得额外购买隔离桩划定禁区，家里稍微摆放复杂些就束手无策。但iRobot持续优化产品逻辑，强调“完成使命”的核心价值，因为技术再先进，若无法全流程自主清洁，只会沦为鸡肋。后续机型逐步融入AI机器学习技术（值得注意的是，扫地机器人堪称家庭AI应用的雏形），到2019年已占据约88%的市场份额，形成绝对垄断地位。

David Pierce：没想到垄断期比我想象的还要长！

Jennifer Pattison Tuohy：当时iRobot的市场统治力却难以撼动，但新冠疫情的爆发成了影响其命运的双刃剑。据我了解，截至当时iRobot已售出约3000万台机器人，这个数字相当可观。正如你所说，它成了行业的代名词，无论品牌归属，只要是在室内滚动吸尘的设备，人人都称之为Roomba。

当时中国厂商已开始入局，美国本土也有Neato、Shark Ninja等多家竞争对手。疫情爆发后，市场需求出现井喷。大家居家隔离期间，整日守着住所，自然更注重家居清洁。但矛盾的是，当人们在家时，扫地机器人运行的噪音又可能令人烦躁。因此疫情对iRobot而言，堪称一把双刃剑。

另一重打击来自关税压力，据悉iRobot为此支付了数百万美元税费，公司原本处于高速发展期，却突然陷入困境。而恰在此时，中国制造商迎来爆发式增长，我虽不是专利法专家，但可以推测同期iRobot部分核心专利到期，这使得众多厂商能以更低成本生产同类产品。

iRobot在升级技术、完善清洁功能的同时，并未降低产品售价。200美元的Roomba早已成为历史，即便部分低端机型接近这一价位，却缺乏地图导航功能，仍需额外花费100美元购买隔离桩来划定禁区。

David Pierce：那根本算不上真正的200美元Roomba。

Jennifer Pattison Tuohy：确实性价比极低。2018年Roborock进军美国市场，Ecovacs的地宝系列此前也已完成布局。此后几乎每月都有新品牌涌入：Dreamy、Shark Ninja、Narwhal、Anker的eufy、TP-Link的Tapo……如今市场上品牌已达数十个，连三星也加入战局。

竞争从四面八方向iRobot袭来，许多人指出，Roomba与竞品的核心差异在于导航技术。所有扫地机器人均采用“同步定位与地图构建”（SLAM）技术，而Roomba使用的V-SLAM（视觉SLAM）通过机身顶部摄像头观测天花板实现定位，这也是早期使用Roomba时必须保持室内照明的原因，这种独特的导航逻辑构成了其家居地图构建的基础。

新兴厂商则普遍采用激光雷达（Lidar）技术，原理类似但摒弃摄像头，转而通过激光测距（类似自动驾驶技术）。Roomba初创时期，Lidar成本极高，所以iRobot选择了差异化导航方案，但如今市场已全面转向Lidar技术。我常听到用户吐槽：“为什么Roomba不用Lidar？”当竞品纷纷配备激光导航时，消费者自然倾向于选择带有“小塔状激光传感器”的机型，市场风向就此逆转。尽管我个人认为Lidar未必全面优于视觉方案。

客观来看，Roomba的地图构建能力已相当成熟。它不会像部分Lidar机型那样频繁“迷路”，也较少出现“越狱”现象：部分依赖激光导航的机器人，若探测到门外或窗外空间，会误判为可通行区域。若不提前设置地图禁区，它们真的会“突破边界”径直驶离，上演“一去不返”的尴尬场景。

所以说，iRobot是否在Lidar技术的应用决策上出现了失误，未能更早采用这项技术而导致客户流失，这一点还值得探讨。顺便提一句，最近发布的新款Roomba已全部搭载Lidar。

David Pierce：我们稍后会详细聊到新品。

图片来源：The Vergecast

Jennifer Pattison Tuohy：还有一个关键点，iRobot曾坚决抵触“扫拖一体机器人”的概念。我曾和CEO Colin Angle交流过，当这类产品刚问世时，他们认为扫拖一体机是“畸形产物”。这又回到他们“单一功能”的产品理念，iRobot有独立的扫地机器人和拖地机器人，他们强调两者配合使用效果更佳：先让扫地机器人作业，再启动拖地机器人。

从某种角度看，这种方案确实更可靠，但成本也更高。以Braava jet拖地机器人为例，它无法越过稍高的地面落差，如果家中有门槛或地面高度差，它就会被困在某个房间里。当其他品牌纷纷推出扫拖一体机时（尽管初期这类产品的两项功能表现都不算出色），iRobot仍长期坚持分拆设计。

iRobot可能认为“我们的方案更优”，但问题在于其产品价格是竞品的三倍。这就是市场规律的体现：当消费者能用400美元买到一台扫拖一体机时，为何要花双倍价格购买两台设备？在这个领域iRobot确实落后了。不过他们曾推出防缠绕和防宠物粪便的创新设计，如今所有竞品都在模仿并优化这项功能，但我始终认为，iRobot在这一类别中仍保持着最佳使用体验。

他们还在布局更宏大的智能家居愿景：收购空气净化器公司，推出iRobot OS操作系统。这套系统为扫地机器人注入了更多智能特性，如污渍检测、地毯识别等，让机器人能更精准地执行清洁任务。但普通消费者很难通过产品宣传真正理解“污渍检测”的实际价值：当iRobot机器人发现灰尘堆时，不会像多数竞品那样直接碾过，而是会反复清扫，这确实是用户需要的功能；但相比之下，竞品往往用更直观的“花哨功能”和更强的吸力参数吸引眼球。

客观来看，iRobot目前仍是市场主流品牌之一，只是市场份额被大幅稀释。最新行业分析显示，Roborock全球市场份额首次超越iRobot，后者的份额已从巅峰时期的近90%跌至13%左右，且下滑趋势仍在持续。核心问题在于，iRobot长期过度侧重软件研发，硬件创新滞后，当他们意识到硬件差距时，推出的扫拖一体机已错失市场先机。

例如，他们的产品采用自动机械臂设计：拖地时机械臂降下，遇到地毯则抬起并收纳至机身顶部，这设计颇具巧思，但拖布仅有2毫米宽，清洁大面积木地板的效率远低于Roborock或Dreamy配备大尺寸旋转拖布的新款机型。而上周发布的Roomba新品终于也采用了类似设计，这足以说明市场趋势。

David Pierce：在此之前，我想聊聊亚马逊收购iRobot的风波，这也是一个关键转折点，请你快速梳理一下来龙去脉。

Jennifer Pattison Tuohy：iRobot营收开始下滑、陷入困境的时期，恰逢中国厂商及其他竞争对手在市场上强势崛起，大致是疫情后期……

David Pierce：这是不是和你家满屋子扫地机器人的时期重合了？我记得你在Slack发的照片里，客厅中有十几台机器人同时运行，那应该就是iRobot开始走下坡路的时候。

Jennifer Pattison Tuohy：没错，如果真的爆发“机器人起义”，我肯定是第一个被“攻占”的目标。我家的机器人数量早已超过家庭成员和宠物的总和，不过我家新养的宠物最近喜欢趴在机器人上“兜风”，这倒是挺有趣的。

David Pierce：那这只宠物成了“机器人之王”，你们其他人可得小心了。

Jennifer Pattison Tuohy：言归正传，大约在2022年，iRobot首次出现营收下滑和运营亏损，局面开始恶化。虽然不清楚亚马逊与iRobot的谈判持续了多久，但两家公司长期保持密切合作，iRobot是最早成功接入Alexa语音控制的企业之一。2022年亚马逊宣布收购iRobot时，iRobot的市场份额已从近90%跌至33%左右，虽为市场龙头，但统治力已大不如前。我想他们当时可能认为：“我们辉煌近30年，如今需要外部助力迈向新台阶，而非彻底退出市场。”

iRobot擅长软件技术而硬件技术薄弱，大量研发投入已耗尽现金流，制造更具竞争力的硬件产品时需要资金支持，亚马逊这样的行业巨头正好能提供资本支持。但收购案引发两大争议，一是隐私担忧，二是监管层面担心亚马逊会借此扼杀市场竞争。但在我看来，当时市场竞争格局已趋于稳固，Robot份额大幅下滑，即便身为龙头，也远非垄断地位。

David Pierce：种种迹象都表明，市场竞争只会愈发激烈，而非趋于缓和。

Jennifer Pattison Tuohy：没错。Dreamy2022年才入局，如今已跻身市场前三或前四。当下市场格局中，Roborock、iRobot、Ecovacs、Dreamy等品牌割据，更有众多新兴厂商林立。

对iRobot而言，彼时正处于命运转折点，亚马逊以17亿美元收购案入局，却因监管审查拉锯近两年最终搁浅。欧盟的严格审查是主要阻碍，长达两年的收购僵局让公司发展方向悬而未决，对生产制造体系造成了致命冲击。据悉，当时iRobot不得不申请2亿美元紧急贷款维系运营，公司深陷困境且未来规划模糊。收购案破裂后，危机全面爆发：裁员近半，CEO Colin Angle卸任，新任CEO走马上任。

Colin Angle离职时坦言，公司需要一位深谙财务扭亏的领导者。新任CEO Matt随即推行激进改革：剥离空气净化器等非核心业务，砍掉机器人割草机等边缘项目，仅保留家庭清洁主业，并大幅削减研发投入。公司几乎被“掏空重组”，仅保留核心产品线，试图以此逆转颓势。这正是最新产品线诞生的时代背景。

David Pierce：这一转变颇具深意，也恰好引出近期新品发布的话题。一方面，Roomba曾是行业标杆，但受制于公司无法掌控的外部因素，如长达两年、最终流产的收购谈判，对企业造成毁灭性打击。我们见过太多类似案例，身处这种困局往往束手无策。另一方面，中国及全球市场正以爆发式增长，新兴品牌携全新创意与产品密集入局，市场扩张速度惊人。而iRobot在新任CEO带领下，似乎选择了“跟随策略”，才有了如今的局面。

Jennifer Pattison Tuohy：新CEO的策略本质是“推倒重来”：过往成功模式已失效，我们从零开始。新推出的机型外观与竞品高度趋同，仿佛iRobot抛弃了多年积累的硬件创新，仅保留软件优势，硬件设计全面革新，甚至更换了制造商。当我就设计原创性质疑iRobot时，对方回应：“因为他们最初抄袭了我们。”

这话在五年前或许成立，但上周发布的新款Roomba搭载旋转拖布、自动清洗烘干基站等配置，实则是对Roborock原创设计的跟进，新基站造型也与初代石头科技基站高度相似。从商业逻辑看，这或许是务实之举，消费者选购时本就更关注Lidar和吸力参数等显性指标，但这也标志着扫地机器人彻底沦为同质化商品。

图片来源：iRobot官网

Roomba的破局点在于品牌认知度，如今推出与竞品功能趋同的产品，却以更低价格切入市场。不过竞品已迭代出机械臂等进阶功能，这是另一个竞争维度。若iRobot能成功扭转颓势，或许能重拾30年来的创新基因，推出如爬楼梯扫地机器人等颠覆性产品。但眼下竞争白热化，突围之路迷雾重重。

我时常设想，若亚马逊收购成功会是何种图景。此前提及的隐私争议不容忽视，扫地机器人搭载的摄像头可获取家居布局、房间结构、家具摆放等敏感数据，这或许正是亚马逊觊觎的核心资产。而从智能家居生态看，若将这些空间数据与Alexa等智能平台深度整合，将构建革命性的场景化交互：例如，当用户在厨房打翻烤豆，对Alexa发出“清理”指令，系统可通过Roomba地图定位事发位置，调度机器人精准作业。尽管当前技术尚未实现，但这可能是湿拖功能的下一代创新方向，我一直期待见证这种技术共生能走多远。

iRobot仍存在被收购的可能性，CEO在上周财报中明确指出，摆脱困境的两条路径，要么靠新品销量逆袭，要么寻求收购。我推测可能有扫地机器人厂商出手，毕竟iRobot与Ecovacs曾有合作先例，亚马逊虽已无望，但其他智能家居巨头的收购可能性也因监管受限而降低。不过现阶段收购iRobot堪称“抄底”，资产性价比极高。

David Pierce：核心竞争力只剩品牌本身了，iRobot几乎剥离了所有差异化特质，唯独保留“Roomba”这个金字招牌。但你说得对，即便市场高度同质化，“Roomba”仍是消费者对扫地机器人的代称，这是无可替代的品牌势能。因此其策略可概括为：回归市场基础层，生产与竞品同质化的产品，但冠以Roomba之名。这种做法虽缺乏创新锐气，却可能是生存务实之选，我完全理解公司的战略取舍。只是回望这家公司的历史与曾经的技术追求，难免唏嘘。

最后想探讨的是，你提到扫地机器人可能成为智能家居的“场景中枢”——通过空间定位与环境感知，构建用户行为上下文，这本质上正是the Jetsons中机器人Rosie的雏形。iRobot虽抗拒人形机器人，却在30年技术演进中不自觉地朝这个方向迈进。他们曾试图打造智能家居操作系统，让移动机器人成为家庭智能枢纽，这种构想极具颠覆性。

我们此前探讨过，具备物理移动能力的智能家居设备，将成为生态中最具潜力的增量。如今我困惑的是，若iRobot不再引领这类创新，是否意味着扫地机器人将永远停留在“清洁工具”的层面？难道仅仅因为Roomba未能突破，我们就该放弃“扫地机器人作为智能家居核心”的想象吗？

Jennifer Pattison Tuohy：其实亚马逊已经推出了Astro机器人，本质上就是这种概念，但如果它同时具备吸尘功能，产品定位会更精准。这也呼应了Colin Angle创立公司时的核心理念：机器人必须具备明确的实用价值。如果仅仅作为家中的“人格化存在”，就失去了本质意义。我们见过太多机器人公司因产品徒有可爱外形或互动功能，却缺乏实际用途而倒闭。

家庭机器人的核心价值，始终在于“解决问题的能力”。

对此我持双重观点。个人认为，真正的人形机器人并非当下大众刚需，且技术实现尚需漫长探索。但理想状态下，我们都期待在有生之年尽早拥有类似the Jetsons中Rosie这种功能性助手。其实这个领域已有不少企业崭露头角：比如今年CES展会上，Switchbox推出的多模式多功能扫地机器人，能在室内搬运空气净化器、递送饮品或移动平板电脑，尽管带有实验性质，却是多功能机器人的重要起点。

正如Colin Angle与iRobot最初拒绝打造Rosie，但他们的技术积累早已为这类产品奠定了底层逻辑，这个逻辑的核心就在于智能与功能的深度融合。从2003年我家初代机型到如今的设备，机器学习技术的进步呈指数级爆发，机器人的环境理解与任务执行能力实现质的飞跃。这种技术演进的长尾效应，预示着未来可能催生更具颠覆性的创新场景。

电子墨水屏的十年慢进化：Kindle的对手们终于等来彩色时代

David Pierce：我们接下来聊聊电子阅读器。当下的电子阅读器市场正呈现有趣的变革态势：Bookshop等新兴品牌试图挑战亚马逊的垄断地位；亚马逊今年年初推出全系Kindle新品，堪称该产品线史上最大规模升级；各类厂商密集推出不同屏幕尺寸的电子墨水设备。与此同时，几周前亚马逊悄然调整了数字商品所有权策略，移除了便于用户将书籍迁移至新设备的工具，并修改购书条款，将“永久所有权”改为“可撤销的使用许可”。

图片来源：亚马逊官网

我们对这类设备的认知正在重构，为此我专访了Kobo首席执行官Michael Tamblyn。作为Kindle最资深的竞争对手之一，Kobo自去年推出新品后，对电子阅读设备的定位提出了诸多突破性思考。这家公司在全球数字阅读市场深耕多年，我期待聆听他对行业趋势的独到见解。

我们的对话将始于设备本身，因为我注意到电子阅读器存在一个矛盾现象：它们既是极为专业的阅读工具，却长期缺乏实质性迭代。对比手机、笔记本电脑或智能手表等设备的跨越式升级，电子阅读器的演进始终停留在屏幕分辨率提升、机身轻薄化等细微调整，这种“慢进化”背后的原因是什么？

Michael Tamblyn：我认为制约因素有很多，其一，屏幕技术突破难度极高，尤其在低功耗电子墨水（E-Ink）领域——既要满足“一次充电续航数周”的苛刻要求，又因市场体量远小于LCD/OLED屏幕，无法通过规模化生产摊薄研发成本。目前全球仅有Kobo、亚马逊及中国少数厂商支撑该细分市场，创新只能以渐进式推进。

其二，黑白屏技术本身的迭代周期漫长。回顾过去十年技术路径，电子墨水屏从Ink Pearl到Ink Carta，像素密度从1000到1200PPI的提升，均为渐进式升级。而彩色屏技术的商业化更是历经多年蛰伏，如今市场上的彩色方案，如Kobo Libra Color与Elipsa Color搭载的屏幕，其实在实验室与产线中已酝酿四五年，只因早期制造成本高企（单屏成本可达如今的3-5倍），直到工艺优化、良品率提升与价格下探后，才得以进入消费级市场。

但令人振奋的是，当下技术临界点正在到来，不仅传统屏幕制造商在持续突破，专注低功耗显示的新兴企业也纷纷入局，竞争格局的形成正加速技术迭代。过去十年的“微创新”模式即将被打破，未来几年有望迎来爆发期。当技术发展到这一阶段，能否实现接近LCD屏幕的刷新率？若能突破，屏幕交互体验将实现质的飞跃。

但值得关注的是，电子墨水屏与传统显示技术的应用场景存在本质差异，两者技术路径难以融合：前者追求极致低功耗，后者注重色彩还原精度——这种需求差异不仅存在于追求三星画框电视的科技爱好者中，更是由大众消费的底层需求分野所决定。

David Pierce：这个市场的“隐形规则”早已形成：技术路线与价格体系的共识早在多年前就已锚定。以彩色屏为例，当我问“为何不推出600美元的高端彩色Kobo”，得到的答案颇为现实：消费市场对电子阅读器的价格敏感度远超想象，若某功能升级需加价100美元，多数用户会选择放弃。

这种现象在其他电子产品领域极为罕见：手机、笔记本等品类可通过技术分层形成千元级价格带，而电子阅读器的主流价格区间始终被压缩在数百美元内，这种“价格天花板”迫使厂商必须在技术创新与成本控制间寻找极致平衡点，也成为制约行业突破性发展的核心因素。

图片来源：Kobo官网

Michael Tamblyn：在某种程度上，这也是Kobo于2010年进入市场时主动塑造的局面。Kobo是首个推出150美元以下电子阅读器的品牌，在此之前，电子阅读器的价格普遍在250美元、350美元甚至400美元。当时我们的初衷是让更多人接触这类产品，不想让其仅局限于小众爱好者群体，而是希望它成为图书市场的常规组成部分。之后，我们又率先探索高端电子阅读器市场：加大屏幕尺寸、增加防水功能等，进行了诸如此类的升级。

我们确实在推动价格带的拓展，但市场仍存在一个隐性上限：当价格接近iPad低端机型或触及电子阅读器的心理价位天花板时，消费者的购买意愿会明显下降。这种价格限制一方面源于产品定位，我们销售的是单一功能设备，用户对其价值的心理预期会受此影响；另一方面，电子阅读器本身是小型设备，不像4K电视那样占据视觉重心，用户对其价格的敏感度自然更高。不过这里也存在类似的消费心理，重度阅读者如同音乐发烧友会舍弃手机原配耳机、购买高端耳机一样，愿意为更好的阅读体验买单。但这种“发烧友逻辑”的价格容忍度有限，这也决定了我们的定价空间。

David Pierce：假设电子阅读器的核心功能是阅读书籍，若仅局限于阅读，你认为这个市场的规模有多大？这又意味着必须采取何种策略？

Michael Tamblyn：先回应你之前的观点，我认为当前市场格局的形成，与2010年左右做出的特定技术选择密切相关。回到核心问题，我们通过用户调研、焦点小组访谈和问卷调查发现，用户的阅读需求大致可分为几类：

￮第一类用户将阅读视为逃避现实的途径，无论是读小说还是传记，他们希望通过文字进入另一个世界。这要求技术完全隐形，不干扰阅读体验，同时保证设备的绝对可靠性，任何故障都可能瞬间打破沉浸感，让愉悦体验变成烦恼。

￮第二类用户阅读是为了获取信息或接受教育，这涉及不同的技术需求和交互逻辑。例如，我们在电子阅读器中加入触控笔，正是源于对非虚构类读者的调研。

当时我们发现一个销售谜题：为何电子书市场中虚构类作品占比远高于非虚构类？对比实体书店的销售结构，这种差异尤为明显。通过访谈得知，非虚构类读者在阅读时需要主动与内容互动，如划重点、写批注、提取信息，而早期电子书缺乏这些工具，导致需求未被满足。因此我们优化了高亮、笔记等功能，让用户能更便捷地处理信息，且这些内容还能导出复用，实用性大大提升。

不同阅读场景也对应不同需求。以儿童读物为例，彩色屏幕的普及并未显著推动电子书在该领域的发展，这并非因显示效果不佳，毕竟iPad等设备也能阅读电子版童书，而是源于更深层的消费逻辑：童书属于礼品经济范畴，家长通过赠送实体书营造阅读氛围，卧室里散落的纸质书是“良好教育环境”的象征。同理，咖啡桌上的精装书、艺术画册等，其物质形态本身就是价值的一部分，这类书籍向数字化迁移的速度自然较慢。

有趣的是，观察书店的书籍陈列就能发现规律：越注重内容本身的大众读物，如言情小说、犯罪惊悚类，数字化迁移越快；而建筑设计类等强调装帧设计的书籍，更依赖实体形态。这也解释了为何纸质书能与电子书长期共存，这种和谐共生状态在音乐、视频等其他内容领域并不常见。

David Pierce：你是否认为数字化终将覆盖所有书籍类型？比如我两岁的孩子，他房间里有无数本立体书，火车图案会从书页中弹出，这种互动体验是电子屏幕无法实现的。在你看来，数字化能覆盖书籍形态中的多大比例？是三分之二，还是更多？

Michael Tamblyn：这需从长、中期视角分开来看。长远看，五十年后我们是否还会砍伐树木、印刷书籍？大概率不会，但关键在于转折点何时出现。实体书永远会有市场，因为人们需要通过精美的书籍彰显品位、营造生活氛围。

David Pierce：这就是你所说的“物品价值高于内容价值”的情况，比如咖啡桌书更接近艺术品，设计本身就是内容的延伸，甚至比文字更重要。

Michael Tamblyn：装帧设计本身就是作者表达的一部分，能强化信息传递效果。值得关注的是，2010年代至2020年代，出版业对数字化的回应催生了新趋势：实体书装帧设计越来越精美，廉价平装书占比下降，收藏版、特别版书籍增多。出版商在维系实体书店生态与拓展线上渠道间寻求平衡，而电子书则在特定细分市场扎根，形成了微妙的共生关系。例如，彩色电子屏的普及让烹饪书数字化成为可能，过去烹饪书依赖彩色插图，电子版显示效果不佳，如今技术成熟后，数字烹饪书销量开始上升，这是非常积极的信号。

David Pierce：说到彩色屏幕，我多年来从出版行业人士处听到一种观点：电子阅读器的可定制性，如屏幕显示、字体大小、配色、页边距等，都导致电子书设计难以形成统一标准，投入设计优化似乎是徒劳。但彩色屏幕的出现可能改变这一局面，至少在某些场景下，设计师能更注重视觉呈现。随着彩色技术普及，我们是否开始看到这种变化？

Michael Tamblyn：最直观的变化就是，过去出版商为压缩文件体积，会主动移除彩色图像并转为黑白格式；但现在我们要求完整保留原图。这种技术升级带来了多重影响：图像小说销量显著增长，烹饪类图书数字化提速；尽管精美咖啡桌书仍以实体为主，但编织图谱、衣物修补指南等含彩色图解的实用读物，电子版销量正稳步上升。彩色屏幕还能完美呈现书籍封面设计，要知道出版商在封面美学上倾注的心血，如今终于能通过电子设备完整传递给读者。

不同市场的差异化表现也值得关注。我们此前讨论的主要是北美市场的情况，而在日本这样的成熟市场，电子阅读器渗透率极低，阅读行为高度依赖智能手机。有趣的是，日本用户对彩色显示毫无障碍，这种使用习惯从未因设备形态改变而动摇。

谁真正“拥有”你的电子书？Kobo开放生态VS亚马逊围城

David Pierce：智能手机场景确实耐人寻味。我常听到电子阅读器用户的吐槽，核心矛盾在于，这类设备的制造商本质上是书商，其次才是硬件厂商。以亚马逊为例，其商业逻辑清晰可见，Kindle硬件本身并非盈利核心，围绕电子书销售构建的生态闭环才是关键。

当我们思考多终端阅读体验时，如手机阅读、网页端同步，会发现一个本质矛盾：企业很难单纯聚焦硬件，一方面用户需要跨设备无缝衔接，另一方面商业模式也倒逼企业必须兼顾内容服务。能否同时做好硬件制造商与优质书商？还是说必须在两者间做出取舍？

Michael Tamblyn：事实上两者难以兼得。我们的策略是将硬件与内容视为独立目标：许多Kobo用户购买设备后，从未在我们的线上书店消费，因为他们习惯从公共图书馆借阅、自行导入本地文件，甚至通过开源渠道获取内容，当然仅限公共版权作品，如《简·爱》《傲慢与偏见》等。即便如此，我们仍需确保设备体验的完整性，因为这些用户同样是生态的重要组成部分。与此同时，作为书商，我们需要构建多元营收体系，无论是Kobo Plus订阅服务，还是Kobo Writing Life自助出版平台，都需要与硬件形成协同效应，但绝不将设备异化为“内容绑定工具”。

David Pierce：亚马逊曾宣称“硬件不盈利，靠内容变现”，但实际情况是他们的硬件销售本身就有利润。但亚马逊的商业哲学很明确：设备是“电子书销售入口”，而非开放的阅读平台。这种策略是否适用于Kobo？你们如何设计商业模式，避免陷入“买设备必须买内容”的绑定怪圈？

Michael Tamblyn：核心在于电子阅读器的成本结构，电子墨水屏的生产成本远高于普通LCD屏，硬件利润本就稀薄。因此我们拒绝陷入“99美元低价混战”，而是开拓高端市场：7英寸、8英寸的旗舰机型不仅采用更优质的材料与屏幕技术，也为硬件本身创造了利润空间。这种定价策略让我们能接受“部分用户只买设备不购书”的现实，内容销售应当依靠优质选品与服务独立盈利，硬件则通过差异化设计实现价值闭环，两者互不绑架。无论是用设备处理工作文档、订阅电子书，还是通过Libby借阅公共图书馆资源，用户都能自由选择。

David Pierce：这个逻辑很清晰，但我注意到一个痛点：用户的知识管理需求与设备的开放性之间存在鸿沟。尤其是非虚构类读者，他们需要将阅读内容与Notion笔记、闪卡系统等第三方工具打通，但现有设备普遍缺乏这种互联能力。

Michael Tamblyn：所以我们很早就支持Dropbox等主流云服务，用户可以通过邮件直传、目录同步等方式导入文件，避免重复开发封闭系统。但支持范围需要权衡，目前还在考虑Box、OneDrive等平台是否可以接入。我们的原则是优先满足高频需求，所以更重要的是输出端，无论是笔记还是标注，都需以标准化格式导出，如PDF、Markdown，确保用户能轻松将内容迁移至任意知识管理系统。我们始终认为：设备不应成为信息孤岛。

David Pierce：说到信息孤岛，最近电子书领域发生了一件大事，亚马逊关闭了Kindle书籍的便捷迁移功能，这引发了关于“数字内容所有权”的讨论。当用户在亚马逊购书时，实质购买的是“使用许可”而非实体商品，这种模式与Kobo的生态有何不同？Kobo如何定义用户在设备与平台中的内容归属？

亚马逊宣布关闭一项功能，此前用户可通过该功能轻松将Kindle书籍下载并转移至其他设备，如今该功能已移除。这一变动确实带来诸多不便，但也显著改变了许多人对“在这类设备上存储内容”的认知。不少用户曾认为“我的电子阅读器装满了属于自己的书籍”，而近年来Kindle用户已多次被现实提醒：事实并非如此。如今在亚马逊购书时，页面会明确显示购买的是书籍的“使用许可”，而非实体所有权。我们在The Verge常探讨数字商品的本质：它们究竟是什么？用户拥有的是什么？购买的又是什么？这些问题的核心意义何在？

在Kobo设备及生态系统中，用户的信息（无论是购买的书籍还是自行添加的PDF文件）归属如何定义？Kobo对这些内容承担哪些责任？用户该如何理解自身在Kobo生态中对内容的权利属性？

Michael Tamblyn：在这一点上，Kobo多年来始终坚守的原则令我们深感自豪。从品牌创立初期规划核心定位时，我们就明确主张：用户应能在任意设备上阅读自己的书籍，尽管我们期待用户使用Kobo设备或应用，但绝不强制绑定。如你所言，“许可权”与“所有权”的界定堪称潘多拉魔盒，多数情况下，出版商仅允许我们出售内容使用权，部分（尤其是欧盟地区的）出版商会采用嵌入水印但不添加DRM（数字版权管理）的文件格式。

严格来说，用户对电子书的“拥有”难以达到纸质书的物权层面，但Kobo力求实现次优解，确保用户可自由迁移内容：可下载至USB存储设备。当然，出于出版商要求，我们仍需通过DRM技术进行内容保护。市面上多数电子阅读器均支持DRM标准，这意味着用户可在其他设备上读取Kobo内容。我们认为这种模式反而促使我们以用户体验为核心展开竞争：必须持续优化产品，才能赢得用户长期青睐，让其在8年后仍选择升级Kobo设备。这不仅能督促我们保持创新，也切实为电子书用户提供了安全感，毕竟数字内容相较实体书籍，本身就缺乏物理存在感。

David Pierce：坚守这一原则是否面临阻力？

Michael Tamblyn：实际执行中阻力小于预期，尽管初期需与行业各方积极争取，但出版商也逐渐意识到双重压力：一方面，开放生态避免用户被单一平台绑架；另一方面，确需保障知识产权安全，防止内容在互联网上无序传播。我们完全理解这些诉求，尤其在电子书发展初期，如何让用户对虚拟内容建立信任感至关重要。所幸目前DRM解决方案已形成行业标准，在全球主要市场均有成熟实践，实际操作中已非核心障碍。当然，仍有部分企业坚持封闭生态策略……

David Pierce：这类企业主要集中在哪些区域？

Michael Tamblyn：据观察，主要集中在美国西海岸。或许是太平洋沿岸的商业氛围促成了这种生态策略。这恰恰是制约电子书创新的关键因素：部分平台构建的“围墙花园”。技术层面的屏幕革新并非最大难点，人为设置的生态壁垒才是真正瓶颈。

David Pierce：Kobo在所有电子书阅读器选购指南中，几乎都被归为“最佳非亚马逊设备”类别，网络上随处可见“最佳Kindle”与“最佳非Kindle”的分类，这种定位是否让Kobo困扰？如何看待“作为亚马逊对立面存在”的行业标签？

Michael Tamblyn：某种程度上确实如此，但令人欣慰的是，推荐榜单的演变折射出市场认知的进步：早期“最佳电子阅读器”榜单常因Kindle的市场占有率将其列为榜首，随后才罗列其他品牌；如今许多榜单直接分为“最佳Kindle”与“最佳替代设备”，而Kobo始终在后者中位居前列。我们注意到用户观念正在转变：“或许我需要的不是Kindle”。尤其近期类似争议事件频发后，更多用户开始关注替代选项，这对Kobo而言是利好信号。

但这种现象主要局限于英美市场，这与亚马逊西雅图总部的地缘影响力直接相关，其电子书业务仅在英美两国形成垄断态势。在全球其他地区，每个市场至少存在一家本地零售商能与亚马逊分庭抗礼，而这些竞争对手多数采用Kobo技术。由此形成有趣的行业格局：在“英美市场泡沫”内是一种生态，外部则是另一片竞争天地，Kobo在更广阔的市场中持续深耕，而这些区域的选购榜单与英美市场截然不同。

David Pierce：颇具深意。最后想与你分享一段你去年8月在Threads平台的发帖。提及Kindle在网页文章导入功能上的体验缺陷，而我一直渴望找到便捷方式，将网络上想阅读的内容同步至电子阅读器，这本看似简单的需求，却始终未得到理想解决。有听众留言：“Kobo是否计划开发类似Readwise的全能阅读应用，支持多格式文件与OCR识别？”你当时回复：“研发进行中。”

Michael Tamblyn：我们的规划包含两部分。其一为生态集成，目前已与稍后阅读应用Pocket达成合作，在网页内容抓取方面表现出色。用户可将手机端不便阅读的长篇文章通过Pocket一键推送至Kobo设备。（ZL注：Pocket是一款“稍后阅读”类的应用，允许用户将网页、文章、视频等内容保存下来，稍后在任意设备上离线阅读。它因简洁、跨平台和离线功能强大而受到知识工作者、深度阅读者的喜爱。）

David Pierce：这已能满足核心需求吗？

Michael Tamblyn：目前可解决75%的使用场景，剩余需求包括与Readwise等知识管理工具的深度集成（现有合作已覆盖部分功能），以及PDF处理体验的优化。我们在PDF标注、格式兼容等方面持续迭代，如今用户可像批注电子书般在PDF文件上书写，相关功能正逐步完善。后续我们将致力于流程整合，解决当前功能分散的问题，如PDF与网页内容需调用不同渲染引擎的痛点。

但Kobo并不满足于此。我们深刻理解用户核心诉求：“能否构建一个无干扰的纯粹阅读空间，远离智能手机的通知轰炸？”尽管用户可在手机端使用Kobo阅读，但选购电子阅读器的行为本身，就表明其渴望脱离多功能设备的束缚。此时我们思考的是：该为阅读器叠加哪些体验层，才能真正提升专注度，而非让其沦为智能手机的翻版？因此我们在设备中融入有声书功能，因二者同属阅读范畴，理应深度结合。但同时也刻意规避了诸多附加功能，要么是手机端已有更优解，要么是交互逻辑与阅读器的专注定位相悖，但核心原则始终是：助力用户逃离碎片化干扰。

数据表明，使用电子阅读器的用户不仅购书量更多，阅读时长也显著高于手机端用户。为用户打造专注阅读的“避风港”，不仅有益于个体阅读习惯的培养，从社会层面看，这种无干扰的阅读空间亦是当代稀缺的精神栖息地。