4小时前 “抱大腿”真能救腰部人形机器人吗

作者：Geng     出品：人形大讲堂

在人形机器人赛道愈发拥挤的当下，一则诉讼公告无疑在行业内引起了波澜。

珠海国资背景的投资平台——珠海格金六号股权投资基金，将曾经的独角兽达闼机器人及相关方告上法庭，核心诉求涉及股份回购价款及逾期违约金等，合计金额接近3亿元。

而涉案的被告方，无论是达闼机器人本身，还是包含创始人黄晓庆在内的个人与机构，均被公告指出“下落不明”，案件将择日开庭。

成立于2015年的达闼，曾累计融资超过54亿元，估值一度突破223亿元，是资本追捧的“中国机器人行业独角兽领头羊”，最终却因造血能力枯竭、资金链断裂，最终走向了被国资“追债”的没落结局。

这起纠纷，像一面镜子，为整个人形机器人行业敲醒警钟。

玩家之间的分化

不难发现，当前人形机器人赛道的入局者越来越多，而这些企业其实已开始明显分为三个梯队，头部、腰部、尾部。

行业正在从“广泛参与”向“头部集中、梯队分化”加速演进。

头部厂商与中小厂商在市场能力、融资能力、技术能力和生态布局上也呈现明显差异，CounterPoint数据显示，全球排名前五的整机厂商合计拿下73%的市场份额，其中四家分别是智元、宇树、优必选和乐聚，其余企业则只能瓜分剩下不足三成的份额。

此外，2026年以来国内具身智能领域融资总额已超345亿元，轻松超过2025年全年。融资规模暴涨的同时，一个信号愈发清晰，那就是资本正以肉眼可见的速度向头部收敛，那些动辄上亿的融资几乎毫无例外地投到了明星企业上。这反而导致腰部企业的融资窗口急剧收缩。

市场抢不到，融资融不到，没有客户，没有渠道，似乎只能绑定政府、产业方等“大腕”，腰部的人形机器人公司正在面临严重的生存困境。

那么，腰部和尾部的公司到底还有机会吗？

多数人的困境，其实在产品

先说原因，将腰部的人形机器人逼入困境的，绝不是市场太卷、客户太挑、销售太精等表面原因，而解决困境的方法也绝非靠政府和产业方输血活命。

为什么大多数公司只能拿到不足三成的市场，本质上是这些腰部公司的产品力根本没有差异化，拉不开差距。

大讲堂走访国内人形机器人企业，发现一个令人窒息的现象。那就是，绝大多数腰部公司的产品，从硬件构型到运动控制，从感知能力到交互逻辑，同质化程度高得惊人。

双足步态看着都差不多，灵巧手抓取成功率都在某个区间徘徊，展示的demo高度雷同，无非是走两步、挥挥手、端个杯子。问技术路线，都说“全栈自研”；问差异化，都说“聚焦垂直场景”。

当你的产品和头部公司、和其他腰部公司没有本质区别时，客户凭什么选你？

价格吗？这个阶段的全尺寸人形机器人，单台成本动辄几十上百万，做不到头部公司和媒体们大肆鼓吹的低廉价格。实际上，客户对价格的敏感度远低于对可靠性和能力的期待。

拼关系吗？好，你靠关系卖出去三台，然后呢？实际上，即使关系再铁复购率也会很低，因为客户买回去发现，这东西干不了什么活。

这才是腰部公司困境的真正根源，不是销售太弱，是产品太弱；不是渠道太少，是价值太薄。

如果腰部公司将出货销售的希望完全押在渠道资源，而产品本身没有形成可验证、可复制的价值闭环，那它从一开始就走上了一条歧路。

人形机器人不是保险，不是快消品，在这个阶段，它是一个高度复杂的系统性产品，客户买的不是一台设备，而是一个解决实际问题的能力。

这种能力，靠老板销售喝大酒、靠关系硬推，是推不出去的。就算推出去几台，也只是一个糟糕的POC验证，最后项目烂尾，双方不欢而散。

“马太效应已定”？为时尚早

那么，人形机器人市场马太效应是否已经形成？我们认为其实有失公允。

回望移动互联网早期，2007年到2009年，诺基亚、摩托罗拉同样占据了市场主导地位，彼时谁能预料到三年后格局会彻底重写?

人形机器人行业目前产品和技术好像同质化严重，但真正的大规模商业化落地还处于非常早期的阶段，所谓的“头部格局”，更多是融资能力和媒体声量的竞争，而非真实市场份额的沉淀。没有一家公司，能在订单和出货量上，拉开绝对的差距，这就是机会。

同时，人形机器人赛道竞争激烈并不等同于市场无望，实际上整个市场的体量同样在以前所未有的速度扩张，不只是整机玩家，上下游的产业方也都在入局。

现在就对着市场感到绝望和内卷，和对着一个正在从少年窜向青年的青春期孩子说“你已经长不高了”，没什么太大的区别。

更重要的是，现实的技术差异化空间远超想象。即使是头部的宇树和优必选，靠着各自的差异化路径和方法论，建立了自身的护城河，拿到了专属的市场份额，也没办法保证未来一定能赢，同样在花重金招聘能创造iPhone时刻的百万年薪工程师。

这说明市场本质上并没有封闭，而是依然正在分化。

政府和产业方不是“救世主”

在认清这些事实后，能够看到，所谓的绑定政府和产业方的解法并不可靠。

这一做法对于腰部企业来说，似乎很务实，但实际上是在用短期生存的“成功学”来掩盖长期发展的战略空洞。

不可否认，政府采购、产业方注资等对于硬科技创业来说，是重要的支撑力量，可以帮一家公司撑过一两个资金周期。哪怕是那些头部玩家，背后也少不了政府和产业方的身影。

但问题在于，政府和产业方给的是“支撑”，不是“接盘”。这些资金的逻辑是要看到技术突破、看到路径清晰的商业化前景、看到产业带动，而不是养一个只会做demo、不能落地的团队，更不是为企业永远找不到方向的战略空白买单。

靠绑定资源换生存，本质是混淆了“外部支持”和“核心竞争力”的边界，早晚都会因为失去自我成长的能力，被市场的大浪淘沙冲走。毕竟，当一家公司的核心商业逻辑变成服务甲方的KPI，它的研发方向、产业迭代、技术积累，就会不可逆地向“够用就行”的方向滑落。

现实中，靠政府项目和产业注资养活的科技企业，最终能真正跑出来做全球竞争的，少之又少。

更重要的是，这些靠山也有自己的生命周期，财政收紧、政策导向切换、领导人变更等等，又或者有新的独角兽跑出，任何一个变量都可以让一家过度依赖单一输血方的公司，在几个月内陷入真正的生死危机。

达闼机器人便是前车之鉴，即使曾位于头部，但没有造血能力，最终只留下一地鸡毛。

真正的出路，是向内

那么，腰部公司真正的出路在哪里？

我认为应该是向内求产品、向上拼技术。具体来说，有几条路是值得认真思考的：

第一，在细分场景里做到极致，哪怕只有一个场景。

现在的人形机器人行业，最大的泡沫就是“通用”。很多公司上来就要做通用人形机器人，适配工业、服务、家庭各种场景。但现实是，头部公司烧着几亿、十几亿的融资，都还在通用能力上挣扎，一个腰部公司，又凭什么？

人形机器人目前还未形成一个统一的市场，它更像是一组组场景的整合，涵盖了工厂生产线、仓储物流、医疗辅助、家庭服务、特殊环境作业......每一个场景对机器人的要求都不一样，所需要的技术能力也截然不同，连头部公司都很难在每一个垂直场景都深入耕耘。

因此，对于腰部公司来说，真正务实的选择是找一个足够垂直、足够痛、头部公司暂时看不上或顾不上的场景扎进去。比如，AgilityRobotics在仓储物流领域，凭借对亚马逊作业流程的深度适配，走出了一条专注的垂直化路径，这不是靠关系找出来的，而是靠真实的场景积累和持续迭代做出来的。

中国市场中这样类似的机会并不少见。半导体厂房的精密搬运、化工环境的危险作业替代、特定制造工艺的柔性辅助......这些场景目前并没有一个绝对的头部主导者。

无论在哪个具体工位上，凭借实打实的场景数据积累、算法迭代、末端执行器优化等，一旦形成壁垒，哪怕公司规模不大，也有了专属的不可替代性。

第二，放弃“全栈自研”的虚荣，学会生态协作。

人形机器人产业链极长，从电机、减速器、传感器，到操作系统、运动控制算法、具身大模型，没有任何一家公司能全部做到顶尖。很多腰部公司为了讲“全栈自研”的故事，把有限的资金和人力分散到各个环节，结果每个环节都做得平庸。

人形机器人并不是纯粹的硬件生意，人形机器人竞争的焦点也并只是在硬件，这一层面的差距正在快速收窄，跨界也好、能力迁移也罢，硬件的玩家远多于整机。因此，在目前的人形机器人赛道上，真正拉开差距的，是具身智能模型的能力、任务泛化能力、以及端到端的系统集成能力。

特斯拉Optimus之所以被外界持续关注，不仅因为马斯克的号召力，更因为它背后有FullSelf-Driving积累的感知与规控技术体系。不难发现那些明星企业无一例外都在大力发展软件和ai能力。

对于腰部公司来说，与其样样通、样样松，不如集中精力钻研具身大模型，用市场上现成的机器人本体做验证，先跑通软件能力。而如果是专注硬件的公司，不如把非核心的硬件交给成熟的供应链伙伴，集中精力打磨你最擅长的部分。

用有限的子弹，打穿一个点，远比铺开一个面更有效。

最终要靠产品说话。

第三，重新定义“出货”，从卖硬件到卖能力。

客户真的需要买一台动辄数十万的人形机器人回去吗？很多潜在客户要解决的问题，其实是某一类高柔性、高复杂度的作业任务。他们不一定需要拥有这台机器人，他们需要的是这个任务被完成。

这就是“机器人即服务”（RaaS）模式的可能性。如果你的机器人能在某个场景下稳定工作，你不一定非要卖硬件，你可以按次收费、按时租赁、按产出分成。

这种模式前期投入大、回收周期长，对可靠性要求极高，但一旦跑通，客户的决策门槛会大幅降低——他不用一次掏出几百万，只需要为效果付费。

同时，这种模式也会倒逼你的产品必须真正可靠，因为机器人趴窝的每一分钟，都是你在承担成本。这是一种良性的压力，远比把货压给销售然后甩手不管要健康得多。

实际上，机器人租赁正是不可阻挡的趋势，以擎天租为例，其已经覆盖全国50个核心城市，接入超600家服务商，包括宇树科技，可调度机器人超3000台。

结语与未来

需要承认的是，2026年下半年，人形机器人赛道的生存压力将是真实存在的。

作为一个长周期、高难度、极重研发的赛道，人形机器人注定不会在这两年就形成熟的商业闭环。所谓的按市场份额来排座次的阶段，还为时尚早。但资本又快速寻找变现渠道，这就使得压力直接传导给了现金流并不算健康的企业上。

在个时间节点上，维持足够的现金流是必要的，因此寻找政府或产业方的支持，作为过渡性的资金来源，有其现实合理性。但是，公司的核心能力建设必须始终指向真实的商业场景验证，必须始终以技术差异化为锚点。

今天所谓的“头部”，可能因为一次技术路线选择失误就掉队；今天挣扎的“腰部”，也可能因为在一个点上的突破而逆袭。

但决定最终座次的，一定是产品力，是对应用场景的真实理解，是技术转化为生产力的效率。

这意味着，今天还活着的腰部公司，只要能用正确的方式活过这段时间，都还有机会参与到真正的竞争中去。

哪怕这个造血能力，现在还只是从一个小小的伤口中，慢慢渗出来的。